Capítulo 7
las mesas de competitividad
sobre la competitividad
Hay un hecho que muchas veces pasa desapercibido: las diferencias entre los municipios del país. Estas diferencias se dan por razones de su ubicación física, lo que define su topografía y clima, o por razones culturales derivadas de las tradiciones particulares de cada municipio, o de su historia.
Pero hay una diferencia más importante: el nivel de desarrollo del municipio, especialmente el económico, que es a fin de cuentas lo que importa a las familias por cuanto les afecta directamente, y sobre el que se puede incidir más directamente con una dirección adecuada.
Es fácil detectar en Guatemala comunidades o municipios cuyo nivel económico y de vida en general es superior a otros. Así por ejemplo, los mu nicipios de Sacatepéquez, especialmente la Antigua, cuentan con mejores indicadores que los de la media nacional. De la misma manera podemos mencionar municipios muy pobres.
Al reflexionar sobre la razón de esas diferencias en el desarrollo económico encontraremos que los primeros han sabido detectar y aprovechar su potencial económico o “ventajas comparativas”, el turismo y las hortalizas son un ejemplo. Y su éxito descansa en que una vez que identificaron esas ventajas comparativas supieron transformarlas en economía real para beneficio de la comunidad, es decir, las transformaron en “ventajas competitivas”.
Como sabemos, generar ventajas competitivas, o competitividad, en un municipio o territorio es alcanzar y sostener un adecuado entorno socio-económico, que promueva la inversión generadora de empleo o autoempleo, y con ello lograr bienestar económico para la mayoría de la población, de manera sostenible en el tiempo y respetuosa del medio ambiente.
Lo importante entonces es identificar la estrategia adecuada para que en cada municipio se logre identificar su potencial económico, para que a partir de ello se esclarezcan los obstáculos que inhiben la transformación de sus ventajas comparativas (o potencial), en ventajas competitivas (economía real). Se trata, entonces, de identificar las constricciones que dificultan el desarrollo económico local para eliminarlas y transformar la economía.
¿Cuáles son esas dificultades? En casi todos los casos serán de infraestructura, o de organización social y capacitación; o de falta de tecnología. Pero hay algunas que corresponden directamente al municipio, como la reducción de trámites y dificultades para la inversión productiva, así como en algunos casos la generación de una empatía a la inversión.
Cuando vemos la lógica seguida por algunas ciudades europeas y americanas que han logrado altos niveles de desarrollo encontramos que el camino seguido ha sido el indicado, utilizando al efecto una estrategia de tres puntos. Lo primero ha sido el construir alianzas entre las instituciones privadas y públicas del lugar; luego han elaborado estudios específicos para identificar sus potencialidades para aprovecharlas, y las restricciones que dificultan el desarrollo para reducirlas o eliminarlas. Y por último, han sabido institucionalizar el esfuerzo, construyendo entidades permanentes.
El seguir dependiendo para el desarrollo nacional de la inversión y producción en la metrópoli capitalina es un error político y estratégico muy grave. Ello solo genera emigración del interior a la capital y mayores problemas de alienación y pobreza. Por tanto, una estrategia que provoque el desarrollo equilibrado, justo y sostenible del país tiene que tomar en cuenta a todos los municipios; y la modalidad de los Grupos Gestores es una opción adecuada.
el programa nacional De competitividad
Este “programa” de gobierno surgió a finales del gobierno del expresidente Álvaro Arzú, cuando, en reunión posterior al “Consenso de Washington” los presidentes centroamericanos solicitaron al INCAE (Instituto Centroamericano de Administración de Empresas), una propuesta para que la región pudiera afrontar la apertura económica que se anunciaba a partir del consenso indicado. INCAE, con la asesoría del profesor Michael Porter propuso a los presidentes la identificación de las ventajas comparativas de Centroamérica en relación con el resto del mundo, y a partir de ello transformarlas en “ventajas competitivas”. Fue así como a nivel de la región centroamericana se identificó como ventajas la agroindustria, el turismo y la manufactura. Pero no es sino hasta el año 2000, ya durante el gobierno del expresidente Alfonso Portillo, cuando da inicio el programa de competitividad con recursos de un préstamo del Banco Mundial. Al poco tiempo de iniciado los desembolsos del crédito fueron sus pendidos por el Banco Mundial a causa del mal manejo que se estaba haciendo de los recursos; y no es sino hasta el siguiente gobierno, el del ex presidente Oscar Berger (20042008) cuando el “Programa Nacional de Competitividad”, Pronacom, realmente se implementa, para lo cual se integró un consejo de dirección conformado por funcionarios públicos y privados, quienes establecieron la “Agenda Nacional de Competitividad” (ANC), la cual se propone hacer de Guatemala un país próspero, solidario y equitativo, como reza su enunciado principal, mediante el posicionamiento de tres ejes estratégicos: turismo, plataforma exportadora y centro logístico. Para alcanzar su propósito lo hace apoyándose en los siguientes elementos:
1) Una sociedad sana, educada, capacitada e incluyente;
2) Modernización y fortalecimiento institucional;
3) Balance y sostenibilidad ambiental;
4) Descentralización y desarrollo local;
5) Fortalecimiento de infraestructura productiva y tecnológica;
6) Fortalecimiento del aparato productivo y exportador.
El Programa de Competitividad funcionó con ahínco durante los cuatro años 20042008, habiendo realizado, además de consultas y promoción de la estrategia, una serie de acciones que incluyeron aspectos de infraestructura estratégica, así como la promulgación de leyes y normas para la mejora de la competitividad, todo ello dentro de la anc indicada.
Sin embargo, a partir del gobierno del presidente Álvaro Colom (20082011), el Programa de Competitividad “perdió el rumbo”; primero intentando darle un cambio hacia la Competitividad del turismo, y luego dedicándose al financiamiento de un programa de desarrollo desde lo rural. De manera que la dinámica que traía se suspendió y con ello los recursos se agotaron hasta llevarlo a su casi extinción a finales del año 2011. Queda la esperanza que con el nuevo gobierno que asuma en el 2012 se retoma nuevamente la estrategia de competitividad del país, elemento fundamental para el desarrollo económico.
Mientras tanto, la Red Nacional de Grupos Gestores, a solicitud de los Grupos de diversos municipios inició un esfuerzo inédito al conformar “mesas municipales de competitividad”; y más tarde, “mesas departamentales de competitividad”, de las cuales ya funcionan 18 y 6 respectivamente en la Región vi del país. Pronto se estará integrando la “mesa regional de competitividad” en la región indicada.
Lo importante de señalar es que todas estas mesas se han conformado en alianza entre lo privado y lo público, tal como se describe más adelante.
la competitividad sistémica
El concepto de “competitividad sistémica” ha cobrado importancia en Guatemala en los últimos años, a partir de la búsqueda de medios que coadyuven a eliminar interferencias gubernamentales en el mercado; para ello se propone crear una atmósfera de coordinación entre el sector privado y el sector público. Esta estrategia propone una relación entre ambas partes que “no esté caracterizada por una estructura jerárquica”, sino por lazos horizontales en los que “el gobierno actúa como un coordinador, moderador y comunicador entre las empresas y sus asociaciones, instituciones intermediarias y sindicatos”. Es en este contexto que Guatemala ha adoptado el modelo de competitividad sistémica.
La “competitividad sistémica” advierte que un mercado libre conducido con eficiencia por sus actores, y políticas macroeconómicas prudentes determinan la competitividad de una nación. Para ello advierte la necesidad de una coordinación estrecha entre el gobierno y los empresarios. La estrategia se implementa mediante la interacción en cuatro niveles: macro, micro, meso, y meta. La competitividad sistémica puede aplicarse a nivel territorial o a nivel local.
El nivel meta está definido por la percepción general (del gobierno local y los habitantes) sobre el sector privado en la comunidad y los acuerdos correspondientes sobre metas de desarrollo. El nivel macro se entiende como la administración presupuestaria y reglamentaria del gobierno local. El nivel meso se concibe como las instituciones y políticas locales de promoción de la competitividad. Y el nivel micro comprende la situación de las empresas en la comunidad y la interacción entre éstas.
las mesas De competitividad
Las mesas de competitividad son las instancias locales encargadas de promover la ejecución de proyectos que promuevan la competitividad local, a partir de agendas específicas que les facilitan los Grupos Gestores y otras entidades conocedoras de la temática. Una vez priorizadas las acciones de competitividad a implementar, las mesas las ges tionan ante los Consejos de Desarrollo, ante los ministerios de línea del Gobierno, y ante las entidades que corresponda, que pueden ser universidades, centros de investigación, entidades privadas o estatales, según el tipo de proyecto a implementar, entre las cuales puede haber de infraestructura, de tecnología, de capacitación, de innovaciones, e incluso de educación y salud. Como sabemos, la competitividad es la capacidad con que cuenta una organización pública o privada, o un territorio, para mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar o mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Es la estrategia, ante la apertura de mercados, que se fundamenta en la lógica de pasar de una actitud proteccionista a una proactiva. La competitividad es toda una cultura que debe permear a la sociedad para que ésta potencie sus posibilidades para lograr inversiones generadoras de empleo, mediante la promoción de su economía, lo que debe redundar en mayores ingresos a las familias, dando así respuesta a las ingentes y crecientes necesidades económicas. La competitividad es, en síntesis, un mecanismo para valorar un territorio; en este caso, los municipios y el departamento.
Las mesas de competitividad fortalecerán las estructuras del Estado, gestando y proponiendo propuestas pertinentes y viables, y apoyando en la gestión de las mismas a las municipalidades, a los consejo de desarrollo y al Pronacom.
El esfuerzo de las mesas de competitividad busca como resultado final homogeneizar las condiciones de los territorios del interior del país en relación con la metrópoli capitalina, de tal cuenta que las inversiones generadoras de oportunidad de empleos o autoempleos lleguen a todos los territorios en igualdad de condiciones, y con ello, reducir la necesidad de tener que emigrar de su lugar de origen por “falta de oportunidades”. Son, en definitiva, un instrumento para la procura de un mejor nivel de vida para las comunidades del interior del país.
el plan metodológico De instalación De mesas De competitividad
Antecedentes
No existe en los departamentos de Guatemala un ente que coordine y promueva la economía, lo cual provoca una ausencia que impulse iniciativas y proyectos que fomenten la instalación de empresas o el incremento de la producción a nivel departamental. A nivel municipal, son las municipalidades las responsables de la administración de su territorio, incluido el tema económico, y pese a estar considera do en el último Código municipal la conformación de “Comisiones de Fomento Económico, Turismo, Ambiente y Recursos Naturales”, denominadas con el acrónimo de Fetarn en la práctica han sido muy pocas las municipalidades que han conformado dichas comisiones. Por otra parte, y pese a que en la distribución de los fondos asignados a los Consejos Municipales de Desarrollo se indica que un porcentaje de dichos recursos debe destinarse a proyectos productivos, prácticamente todas las municipalidades utilizan los fondos del situado constitucional en lo que se denomina “obra gris”.
Por tanto, no existe a nivel localmunicipal impulso de políticas de fomento de la competitividad, lo cual es una de las principales causas de la gran asimetría económica que existe entre la ciudad capital y el resto del país, al no existir un ente que de una forma institucionalizada cumpla con este rol. Por esta razón surgen las mesas de competitividad promovidas por la Red Nacional de Grupos Gestores.
Para ello la Red Nacional de Grupos Gestores tiene claro que para que una iniciativa de este tipo tenga éxito, se requiere de dos condiciones básicas: 1) que el esfuerzo por la mejora de la competitividad de los territorios no provenga de un solo sector, sino que sea fruto del esfuerzo conjunto de los diferentes actores involucrados en la economía de los municipios y departamentos, tanto a nivel de los actores del sector público, como de los actores del sector privado y sociedad civil; y 2) que dicho esfuerzo sea reconocido por el propio Estado, a través de la institucionalización de este tipo de esfuerzos, para que cuente con el respaldo necesario, y que las acciones propuestas tengan un carácter vinculante, más que constituir simples recomendaciones.
Las Mesas de Competitividad departamentales son copresididas por el gobernador del departamento, y un representantes del sector productivo. Las municipales por el alcalde (o un representante), y un empresario.
En ese contexto, la Red Nacional de Grupos Gestores, como entidad ejecutora con experiencia en proyectos de desarrollo económico obtuvo el respaldo del Banco Interamericano de Desarrollo para el proyecto denominado: “Apoyo de la Competitividad de la Región Suroccidental de Guatemala”. Dicho proyecto, en su componente I contempla la institucionalización de iniciativas públicoprivadas de apoyo al desarrollo económico local mediante la creación de Mesas de Competitividad en los niveles departamental y municipal en la región vi (sur-occidente del país).
Para la implementación de la estrategia de conformación de mesas de competitividad, la Red Nacional de Grupos Gestores ha seguido desarrollado herramientas metodológicas que permitan la sensibilización, capacitación, asesoramiento y acompañamiento en la conformación y funcionamiento de las Mesas de Competitividad, siguiendo al efecto el siguiente proceso:
proceso de la mesa de competitividad
Fase 1: Información sensibilización y comunicación
Fase 2: Conformación de la Mesa de competitividad
Fase 3: Elaboración participativa de Agendas de Competitividad
Fase 4: Formulación y Gestión Financiera de Proyectos
Fase 5: Ejecución y Monitoreo de Agendas de Competitividad
Dentro de la lógica de trabajo seguida por la Red Nacional de Grupos Gestores, para la conformación y operativización de las Mesas de Competitividad, tanto municipales como departamentales, se han integrado secretarias de apoyo en los temas siguientes: innovación, infraestructura, productividad, formación del recurso humano, apertura de mercados y atracción de inversiones. Cada secretaria es ocupada por un delegado Esta modalidad es más eficaz que organizar la entidad en función de sectores productivos, por cuanto permite atender necesidades de cualquiera de ellos. A continuación un esquema de la integración de las mesas:
IntegracIón por secretarías de la mesa de competitividad
