trascendiendo de lo local a lo territorial
“Cuando las iniciativas trascendieron el ámbito local fue necesario promover la creación de Grupos Gestores en diversos municipios e integrar una Red Nacional de Grupos Gestores que coordinara los procesos”.
Con el avance de los proyectos y los procesos en el ámbito local empezó a darse una serie de acontecimientos que desencadenó un movimiento de expansión del modelo. En el tema de los proyectos, la “Propuesta de desarrollo regional” permitió observar la necesidad y conveniencia de contar con Grupos Gestores en otros municipios, ya que incluyó diversos temas de impacto territorial, como la promoción del turismo, que por su naturaleza requiere integrar circuitos que comprenden diversos municipios y departamentos. Así mismo, durante el proceso de concertación se invitó a participar a profesionales y expertos que tenían su residencia en otros departamentos, como el caso del Lic. Santos Rosales, quien al ser invitado a pertenecer al Grupo Gestor de Quetzaltenango manifestó su interés por integrar un grupo similar en el municipio de Totonicapán.
El Dr. Rokael Cardona, Comisionado Presidencial para la Descentralización y Modernización del Estado, quien conoció el trabajo institucional desde sus inicios, suscribió con el Grupo Gestor en octubre del 2000 el convenio de cooperación para implementar la propuesta denominada “Fortalecimiento económico del municipio como mecanismo estratégico para la sostenibilidad de las acciones de descentralización”, mismo que permitió la organización de Grupos Gestores en los municipios de Panajachel, Totonicapán y Huehuetenango. Durante una segunda fase en los municipios de Chichicastenango, Mazatenango, Coatepeque, Re talhuleu, Cobán, San Pedro Sacatepéquez, San Marcos, Sololá. Cada uno de ellos fue conformado como una entidad autónoma, con personería jurídica y sus estatutos fueron basados en los del Grupo Gestor de Quetzaltenango, a efecto de que mantuvieran los mismos elementos filosóficos, estratégicos y operativos. El Dr. Lars Pira, representante del Dr. Cardona en el proyecto, motivó que la organización a nivel municipal fuera abierta y participativa, aspecto que fue introducido al modelo.
Los representantes de los Grupos Gestores antes indicados participaron en un Seminario Taller los días 15 y 16 de febrero del 2002, realizado en el municipio de Panajachel y respaldado por Copre (Comisión Presidencial para la Reforma del Estado), orientado a fortalecer los conceptos de desarrollo económico local, descentralización y competitividad; conocer las expectativas, intereses y oportunidades derivadas de un trabajo conjunto; y arribar a acuerdos de coordinación, bajo un enfoque de trabajo regional.
Resultado sobresaliente de este encuentro fue la decisión de conformar una “Red de Grupos Gestores” (el sábado 16 de febrero de 2002) que permitiría preparar e impulsar estrategias conjuntas de desarrollo territorial, por medio del intercambio de experiencias y la unificación de sectores.
Los estatutos y acta de creación de la “Asociación Red Nacional de Grupos Gestores”, definida como una asociación de asociaciones, apolítica, autónoma, no lucrativa, cuya asamblea se integra con los presidentes de los Grupos Gestores legalmente constituidos y acreditados a nivel nacional, fue inscrita en el numeral 37, folios 2003 al 2006, tomo nueve (9), de personas jurídicas del Registro Civil de la ciudad de Quetzaltenango, el 17 de septiembre del 2004, quedando su junta directiva integrada por los presidentes de los Grupos Gestores de Quetzaltenango (Ing. Roberto Gutiérrez), Retalhuleu (Ing. José Moran), Mazatenango (Lic. Juan Ciani), Totonicapán (Lic. Santos Rosales) y San Marcos (Lic. Carlos López Mendizábal). A partir de esta fecha se realizan encuentros nacionales y asambleas generales una vez por año.
Operativamente, la Red Nacional promueve la organización y fortalecimiento de nuevos Grupos Gestores a nivel nacional, viabiliza un sistema de alianzas institucionales en apoyo al modelo, implementa metodologías e investigaciones para de terminar el potencial productivo local y territorial y elabora agendas de competitividad. Así mismo, brinda asistencia técnica para la estructuración y gestión de proyectos productivos. Temas que se describen a continuación.
En seguimiento a su función como promotora del modelo, la Red Nacional de Grupos Gestores sistematizó el proceso de organización de Grupos Gestores y dio inicio a un proceso para la creación de nuevos Grupos a nivel nacional. De esa cuenta en el 2002 suscribió un convenio con el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación, denominado “Apoyo a la Descentralización de servicios del Maga–Prodesagro”, que permitió la organización de Grupos Gestores en los municipios de Champerico, Sibinal, Tejutla, Chicacao, San Antonio Suchitepéquez y Olintepeque.
En el 2004 inició el “Programa de desarrollo económico promovido por los Grupos Gestores”, respaldado por la Agencia de los Estados Unidos para el desarrollo internacional usaiD, mediante el cual se organizaron Grupos Gestores en los municipios de San Juan Ostuncalco, San Felipe Retalhuleu, Pajapita, Esquipulas Palo Gordo, Nahualá, Santa Catarina Palopó, Cuyotenango, Samayac, San Francisco Zapotitlán, Patulul, Momostenango, San Francisco El Alto, San Antonio Sacatepéquez, Tecún Umán, Salamá, San Jerónimo.
Con apoyo de la Cooperación Técnica Alemana Gtz, se dio un proceso de organización de Grupos Gestores en las Verapaces, dando origen a Grupos Gestores en los municipios de San Cristóbal Verapaz, Purulhá y Rabinal.
En el 2005 se implementó un convenio financiado por el Programa Nacional de Competitividad (Pronacom), Préstamo birf (Banco Mundial), que permitió la organización de Grupos Gestores en los municipios de San Sebastián, San Rafael Pie de la Cuesta, San Bernardino, San José El Ídolo, Santa Bárbara y San Cristóbal Totonicapán.
En todos los casos la organización de un nuevo Grupo Gestor ha respondido a la demanda, esto es, al interés demostrado por líderes del municipio.
La Red Nacional atendió solicitudes especiales y organizó Grupos Gestores en los municipios de San José Pinula, San Cristóbal Cucho, La Esperanza, San Pablo Jocopilas, Nuevo San Carlos, San Juan Bautista y Santo Domingo.
A la fecha (2011), la Red Nacional cuenta con 102 Grupos Gestores acreditados, cada uno de ellos ha sido dotado de equipo de computación para facilitar su labor y se han realizado diversos estudios base sobre potencialidades productivas para vincularlos al proceso de identificación, formulación y gestión de proyectos. Por su parte cada Grupo Gestor ha identificado, formulado y gestionado diversos proyectos e iniciativas, que en su conjunto suman más de 800 iniciativas en pro del desarrollo económico de sus comunidades.
Como entidad de segundo piso, la Red Nacional de Grupos Gestores viabiliza un sistema de alianzas institucionales o red de cooperación denominado K ́at (telaraña o red en idioma quiché) en respaldo al desarrollo económico local y territorial y que en el paso del tiempo ha integrado a las siguientes entidades: Instituto para la Responsabilidad Social (ipres), Asociación Tercer Mileno (A3K), Universidad Rafael Landívar (url), Cámara de Turismo (Camtur), Cooperación Técnica Alemana para el Desarrollo (Gtz), Comité Coordinador de Asociaciones Agrícolas, Comerciales, Industriales y Financieras (Cacif), Asociación Nacional de Organizaciones no Gubernamentales de Recursos Naturales y Medio Ambiente (Asorema), Programa Nacional de Competitividad (Pronacom), Centro para la Acción de la Responsabilidad Social Empresarial (Centrarse), Facultades de Quetzaltenango de la Universidad Rafael Landívar, Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (Intecap), Universidad Galileo, Asociación Guatemalteca de Exportadores (Agexport), Instituto Nacional de Estadística (ine), Centro de Investigaciones Económicas Nacionales (cien), Instituto Guatemalteco de Turismo (Inguat), Centro Universitario del Sur Occidente (Cunsuroc), Fundación de Desarrollo (Fundesa), Secretaría de Planificación Nacional (Segeplan), Ministerio de Economía (Mineco), Universidad del Valle de Guatemala (uvG), Universidad Rafael Landívar (url), Banco Centroamericano de Integración Económica (bcie), Fundación Soros, Helvetas. Aunque no integran el sistema, se han realizado importantes convenios de cooperación con Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo y Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo, Embajada del Japón y Agencia de Cooperación Internacional del Japón (jica).
La Red Nacional ha diseñado diversas metodologías y herramientas de trabajo en respaldo a su labor como promotora del desarrollo local y territorial, entre ellas las siguientes:
- Metodología para identificar el potencial productivo y estructurar programas de competitividad local;
- Descripción funcional del sistema de portales de información y colaboración de la red nacional de Grupos Gestores, Programa de asistencia técnica y estímulo para Mipymes que deseen formalizar sus empresas;
- Metodología para la implementación de pequeños proyectos (denominados también como “Proyectos de Arranque”);
- Metodología para determinar el clima de negocios a nivel municipal;
- Guía para la elaboración de planes de negocios de Grupos Gestores;
- Metodología para medir el impacto de las actividades de un Grupo Gestor en la economía de un municipio;
- Metodología para la identificación de obstáculos al DEL y planes de acción para la competitividad;
- Guía de procedimientos para la selección de proyectos;
- Sistema integrado para la selección de proyectos;
- Herramientas para la formulación y gestión de proyectos (tool kit);
- Metodología para evaluar capital social.
La Red Nacional impulsa iniciativas orientadas a fortalecer los procesos de competitividad y desarrollo económico de las comunidades, los territorios y el país, por medio de acciones de asistencia técnica para la estructuración y gestión de proyectos productivos, procesos de capacitación e incorporación de tecnología apropiada a los procesos productivos.
En el área de proyectos destacan los siguientes:
- Propuesta integral para el desarrollo económico del occidente;
- Programa de infraestructura vial para la competitividad de la región sur occidental de Guatemala, (carreteras, aeropuertos, puertos);
- Programa de desarrollo turístico del sur occidente de Guatemala;
- Sistema para el manejo adecuado de desechos sólidos en la costa sur occidente de Guatemala;
- Programa fortalecimiento de capacidades de producción y comercialización de pequeña escala, en comunidades de Guatemala (chocolate y bambú);
- Coordinación de 50 proyectos de arranque (pequeños proyectos demostrativos);
- Proyectos de seguridad humana: reconstrucción y reactivación económica en comunidades afectadas por la tormenta Stan;
- 25 proyectos productivos en sendos municipios a nivel de prefactibilidad (BID);
- 11 propuestas de proyectos de seguridad humana (Embajada del Japón).
En el tema de capacitación, se han abordado entre otros los siguientes temas: filosofía institucional, identificación y formulación de proyectos, informática, comunicaciones, administración de riesgos y crisis de origen natural (PNUD); metodología para diagnóstico participativo de las ventajas competitivas paca (Mesoparter/Gtz); cadenas de valor como instrumento para el desarrollo económico local (Gtz/ Promocap).
La Red Nacional también ha tenido destacada participación en una serie de eventos a nivel nacional e internacional, entre ellos los siguientes: “Gabinete móvil” del Gobierno de la República de Guatemala; estructuración de la Agenda Nacional de Competitividad, Pronacom/INCAE; Foro Centroamericano de la Asociatividad Empresarial Promype/ Gtz en Honduras; Foro microempresas y entornos para el desarrollo BID, Bolivia; Feria Chapina 2006, en Los Ángeles, California, Estados Unidos.
Actualmente la entidad desarrolla su actividad fundamentada en las siguientes áreas estratégicas:
- Organización de Grupos Gestores (entidades locales líderes en la promoción del desarrollo económico local) tanto en Guatemala como en Honduras;
- Capacitación y asistencia técnica para la formulación y gestión de proyectos de inversión y desarrollo económico;
- Evaluación y monitoreo del impacto de emprendimientos a nivel local y territorial;
- Articulación y acompañamiento a programas de soporte y servicios de desarrollo empresarial y sostenibilidad institucional, abarcando las áreas de potencialidades económicas;
- Capital social, liderazgos locales;
- Proyectos productivos y de vulnerabilidad económica a nivel local y territorial;
- Cadenas productivas y clusters;
- Planes de negocios, atracción de inversiones (clima de negocios, ruedas de negocios y ferias de inversión).
Una acción importante de la Red lo es la conformación de mesas de competitividad, tanto a nivel municipal como departamental y regional. Así mismo, la participación como coordinador del consorcio para el Del, entidades estas dos últimas que se explican en capítulos posteriores.
Todas las acciones institucionales se fundamentan en procesos de fortalecimiento humano y empresarial, competitividad, innovación, promoción de inversiones y generación de empleo, como medio para mejorar las condiciones de vida de la población a partir de las necesidades y expectativas detectadas y las características de sus territorios; todo ello constituye un nuevo modelo de desarrollo autogestionado, el “modelo de los Grupos Gestores”.
la lógica de redes
En el proceso de desarrollo de instituciones en la sociedad civil es necesario diferenciar cuatro niveles en función de la naturaleza de la institución:
Instituciones que funcionan por cotización, en que la pertenencia está determinada por la cotización de sus miembros. En estas instituciones la democracia interna permite una movilidad en las funciones de responsabilidad y son, al mismo tiempo, instituciones de ejercicio de la democracia. La cotización que garantiza la pertenencia les permite contar con ciertas bases sociales movilizables bajo cierto tipo de condiciones.
Las denominadas organizaciones no gubernamentales (ONG), que son instituciones que funcionan con financiamiento externo y en las que se constituye un cuerpo de ejecutores burocráticos en función de las finalidades del financiamiento. La organización es burocrática y salarizada. Estas instituciones no constituyen espacios de ejercicio democrático ya que están caracterizadas por lógicas jerárquicas. No tienen bases propias permanentes; en el mejor de los casos pueden tener un cierto tipo de bases limitadas dependiendo de la naturaleza de los proyectos que ejecutan.
Un tercer grupo de instituciones –como ciertos casos de iglesias evangélicas– funcionan también por cotización, pero la dirección está en manos de un pequeño grupo de actores, lo que da permanencia e institucionalidad. Son instituciones mixtas, ya que un cierto número de miembros puede estar salarizado e implicado en la institución, mientras que otro nivel de actores participa a través de lógicas de voluntariado. Estas instituciones organizan lazos de pertenencia altamente integrativos y cuentan con bases permanentes.
Finalmente, un cuarto tipo de asociaciones están caracterizadas por el voluntariado asociativo de sus miembros que comparten intereses, objetivos y finalidades en la acción. No existen formas de cotización. La autoridad no es ejercida por lógicas jurídicas, sino por lógicas de reconocimiento, de legitimidad y de influencia. Cada miembro tiene autonomía financiera, no están salarizados y los recursos a los que el grupo accede, son recursos “para” llevar acciones precisas y puntuales, lo que significa que no son necesariamente sus miembros quienes son los beneficiarios. Pueden movilizar bases importantes, ya que su inserción local les permite acceso permanente a relaciones sociales que la pertenencia al grupo potencializa.
Los Grupos Gestores corresponden a este cuarto grupo, es decir, que están caracterizados por la participación voluntaria en los espacios locales y sus lógicas internas están determinadas más por el reconocimiento social que por la función institucional de los actores. Se trata de estructuras asociativas en función de finalidades compartidas, y en ese sentido la jerarquía no puede ser sino resultado de lógicas locales y de reconocimiento. Los actores implicados están caracterizados por la voluntad individual y social, por los intereses locales y por el estatuto individual: empresario, actor implicado en el desarrollo, relación con las instancias municipales, actor regional reconocido, etcétera.
La naturaleza, por lo tanto, de los Grupos Gestores, les sitúa en un registro particular, al igual que a su forma institucional la Red Nacional de Grupos Gestores. Se trata de una institución móvil, en la que los Grupos Gestores locales funcionan con una gran autonomía, al tiempo que una coordinación nacional –que no puede funcionar sino a partir de lógicas de influencia y de legitimidad reconocida–, orienta programas regionales e, incluso nacionales, a partir de visiones de conjunto, de conocimiento de las potencialidades de los Grupos Gestores locales y de la capacidad de integración para llevar a cabo procesos de planificación estratégica. Los lazos que se mantienen a nivel nacional son lazos que participan más de la “voluntad de pertenencia” que de la “exigencia de pertenencia”, lo cual presupone formas de articulación móviles organizadas por la coordinación nacional como forma de estimular la acción. Dicha movilidad les garantiza una capacidad rápida de respuesta, de adaptación, de interacción entre las instituciones y los actores locales, al tiempo que una gran capacidad de toma de iniciativa e innovación potencial.
En efecto, la pertenencia a la Red está determinada por una doble lógica: la solicitud para incorporarse –por parte del Grupo Gestor local ya organizado y el reconocimiento, por parte de la coordinación nacional, que entrega cada año un diploma de pertenencia o de reconducción en la Red. Este proceso de “reconocimiento” durante el congreso anual, es un factor que “actualiza” la pertenencia y el compromiso, ya que se lleva a cabo en Asamblea General y en presencia de la coordinación nacional.
Se trata, en realidad, de un reconocimiento anual por parte de la Red de que las formas de acción y del trabajo ha sido llevado a cabo en el “espíritu” de la Red, lo que obliga a “reconquistar” cada año, la pertenencia, lo que es equivalente a “reconquistar el reconocimiento” y la legitimidad.
Al mismo tiempo, su naturaleza institucional conlleva una serie de “condiciones” para garantizar su funcionamiento. En efecto, fundados en el paradigma de la Red, su “funcionamiento en Red” implica un cierto número de modalidades y me canismos organizativos, ya que la autonomía local es una autonomía irreductible, fundamento de la especificidad institucional y garantía de su eficiencia. Entre estas “condiciones”, se encuentra la forma de organización de las coordinaciones locales; a diferencia de las ONG o de otro tipo de Asociaciones, los miembros del Grupo Gestor provienen del sector privado y público, teniendo en cuenta que –en Guatemala– existe una gran movilidad entre los dos sectores y que, en muchos casos los miembros pertenecen –o han pertenecido en un momento determinado– a los dos sectores. Esto garantiza una eficiencia potencial mayor, ya que –por lo general– tienen un conocimiento “integrado” de las necesidades y de la realidad de los municipios y se puede garantizar una mayor fluidez y comunicación. Por otra parte, la doble pertenencia –a veces escalonada en el tiempo– contribuye a la sostenibilidad de los proyectos: siendo portadores de intereses diferenciados y diversificados, la implicación va mucho más allá que la simple lógica burocrática, ya que los intereses personales de unos y otros pueden encontrarse en el proceso. Dicho con otras palabras, se trata de crear una visión de desarrollo sobre el mediano y largo plazo, pensando no solamente en las necesidades puntuales y coyunturales, sino las “condiciones” para un desarrollo en función de las necesidades futuras.
Pero la columna vertebral es, sin duda, el “voluntariado”, es decir, la institución es pensada –y se piensa– como una institución de servicio, en la que los miembros tienen autonomía financiera propia, no dependen del Grupo Gestor ni de la Red para subsistir, sino que la participación es más bien una condición para “crecer”.
La legitimidad de los Grupos Gestores reside en un cierto número de valores sociales reconocidos: espíritu de servicio, conciencia del bien común, ciudadanía activa y comprometida, interés por lo local, capacidad de visión de futuro, competencias diversas en función del desarrollo de la sociedad, competencia profesional, etc., los cuales se articulan con un prestigio personal reconocido en lo local.
Pero en el nivel de su desarrollo institucional un cierto número de marcadores comunes pueden ser identificados y considerados como necesarios:
En primer lugar, los Grupos Gestores son locales, por lo que no se encuentran en situación de competencia interna; en cada municipio la acción del Grupo Gestor encarna la totalidad de la legitimidad de la Red; pero al mismo tiempo –gracias a la Red Nacional se encuentran insertos en dinámicas translocales, tanto a nivel de la institucionalidad como a nivel de la planificación y de la acción. Esta trans localidad implica la instauración de relaciones de equivalencia y no de jerarquía; es la toma de iniciativa, la competencia, la eficiencia y el reconocimiento que son los verdaderos motores de las dinámicas “de y para la acción” y de su permanencia. Al mismo tiempo, son factores de garantía y de minimización de la conflictividad interna y de la conflictividad institucional.
Al ser “asociaciones de voluntarios” su fundamento reside en “las relaciones” personales y en la calidad de las mismas, relaciones que están determinadas por afinidades y objetivos comunes, por la voluntad de intervenir en lo público como compromiso social (que no es necesariamente equivalente de estatal). Son, por lo tanto, lógicas extrainstitucionales que son centrales en el funcionamiento de la Red; la amistad y las “relaciones” (de compadrazgo, de negocios, de trabajo, de solidaridad, de intereses, etc.) son anteriores –en la mayor parte de los casos a la red, pero son factores centrales en su funcionamiento y, sobre todo, en la implicación y en la conciencia de “ser parte de...” y de “ser condición para”. Al mismo tiempo, “voluntariado y relaciones” son componentes centrales de la conciencia de pertenencia y, en consecuencia, de valoración de la misma.
Los objetivos comunes tienen que ser identificados, valorados, reactivados regularmente, ya que son la verdadera razón de existencia de la Red, lo que constituye una plataforma imprescindible para la emergencia de relaciones de confianza que son, al mismo tiempo, un componente de la eficiencia del Grupo Gestor local y de la integración del mismo en la Red. La Red valora, aporta valor añadido a la acción individual y local, aporta reconocimiento.
Y, en este sentido, la institución “Grupos Gestores” es una institución “de servicio” y no una ONG, (las cuales ejecutan, administran y están integradas por una jerarquía, una burocracia y una relación de dependencia con las instituciones que financian, etc.). Siendo “red de servicio”, carece de la competencia “para controlar”, ya que la función de la jerarquía nacional es, también, “de servicio”. En efecto, es el Grupo Gestor local quien es portador de la legitimidad, la cual es transferida a la Red; pero a su vez, la Red –portadora de las legitimidades locales– transfiere la legitimidad a los Grupos Gestores locales. Y esto se manifiesta por el reconocimiento anual, la “acreditación” que la Red aporta a los Grupos Gestores locales durante su asamblea general. En efecto, se trata de “una carta patente” temporal que garantiza la pertenencia y que reconoce la acción local, al tiempo que constituye un reconocimiento que contribuye a valorizar y legitimizar, lo que contribuye a su reconocimiento como actor nacional.
La Red, por lo tanto, “es un valor agregado” que aporta, a su vez, legitimidad a sus miembros –tanto a nivel social como a nivel político en lo local– y, al mismo tiempo, un reconocimiento institucional de la acción. En efecto, la Red aporta “visión y misión”, visibilidad y cobertura, sinergia y principios para la acción. Aporta, igualmente, “relaciones” en instrumentos para el trabajo en equipo y competencias múltiples para sobrepasar las necesidades que se expresan en la práctica y en la acción local.
La naturaleza institucional de los Grupos Gestores incide, sin duda, sobre la naturaleza de la “autoridad”. Dicho con otras palabras, la Red es, desde cierto punto de vista, la antítesis de las lógicas jerárquicas, ya que funciona por lógicas de reconocimientos –y no por lógicas de función– y la institucionalidad se fundamenta en la elección anual de junta directiva –libre y consentida– de los representantes de la institución. Esta elección anual es la evidencia de que se trata de funciones de servicio y no de funciones verticales de jerarquía. Lo que la Red aporta no son burócratas o autócratas, sino actores instrumentales con competencias operativas, visión y metodologías de trabajo para generar interacciones entre lo local y regional, entro lo nacional y lo global. Dicho con otras palabras, el liderazgo es el resultado de reconocimiento de la acción y de la competencia, de la dedicación y del voluntariado, de cierta forma de altruismo y de la implicación, y no de la función ejercida. Lo que conlleva una puesta en juego permanente de la legitimidad y del liderazgo: es necesario reconquistar permanentemente el reconocimiento y la iniciativa.
A estos elementos de reflexión es necesario añadir modalidades operativas que permitan potencializar competencias, contextos locales, regionales y nacionales a través de la diversificación de estrategias y de planes operativos.
Siendo la Red de los Grupos Gestores una estructura horizontal territorializada, es decir, integrada por actores locales pertinentes, parte de lo local y de la especificidad de las competencias existentes en los Grupos Gestores locales para hacer posible la emergencia plural de iniciativas y de proyectos, determinados por la especificidad de lo local.
Eso permite crear “polos de competencia” y de especialización que, en el interior de la Red, articulan competencias y especializaciones locales y /o regionales, de tal manera que se constituyen competencias de servicio en el interior mismo de la Red, lo que contribuye a su reconocimiento y autonomía. En efecto, las posibilidades locales y las especializaciones se convierten en “responsabilidades” dentro de la red, es decir, que la Red puede ir delegando y creando polos móviles y temporales de competencia y de responsabilidad –incluso un cierto tipo de capacidades instaladas– en función de temáticas y la especialización de los Grupos Gestores locales.
Estas especializaciones son pensadas como “comisiones” regionales: ir especializando a Grupos Gestores locales sobre turismo, sobre educación, sobre salud, sobre producción de tal o cual proceso de producción, etc. De tal manera que se utilizan las competencias existentes en la propia Red y se recurre cada vez menos a expertos externos.
Este desarrollo de competencias endógenas es un medio de valoración interna de la Red y, al mismo tiempo, añade valor agregado, lo que contribuye a la valoración de autocompetencia, a la autoestima y a implicar más directamente a los “comités” en la totalidad de la Red.
Los “comités” contribuyen, al mismo tiempo, a la visibilidad de la Red con instancia nacional, ya que la organización de eventos permite una movilidad y transferencia de experiencias en “contexto”, es decir, implicando no solamente la información, sino la emotividad, las relaciones personales, etc., en el proceso de comprensión y de conocimiento.
Otro tipo de comisión son las conformadas para temáticas puntuales, entre ellas: fiscalización, evaluación de proyectos y turismo.
Aportar competencias e incrementarlas debe ser uno de los objetivos a corto plazo. Y éstas tienen que ser al mismo tiempo técnicas, de planificación, de capacidades de ejecución, de liderazgo e, igualmente, de competencias para la reflexión de las implicaciones de lo local y de lo nacional, de los contextos y de las coyunturas, del deber ser y de los proceso estratégicos.
Esta necesidad de reflexión es un medio que puede contribuir a hacer frente a instrumentalizaciones potenciales de la Red que, de tiempo en tiempo emergen como ocurre en todo organismo viviente, y cuya finalidad tiene que ser el contribuir a implicar cada vez más actores en un liderazgo propositivo, operativo e indiscutiblemente, “defensivo”.
Los procesos asociativos, al ser el resultado de una implicación voluntaria, tienen que ser “defendidos” frente a instancias políticas que quieren por una parte, capitalizar logros y, por otra, apoyarse en instituciones y/o redes para potenciar su capital electoral, con estrategias específicas, pues no pueden ser defendidos únicamente por decisiones jerárquicas. La defensa tiene que ser implementada en el conjunto de la Red para impedir la instrumentalización, que puede provenir no solo de la influencia sobre la jerarquía, sino desde cualquier “comité” de la Red. La mejor defensa institucional de la Red es la reflexión permanente sobre la finalidad y los objetivos de la misma.
Es necesario pensar las crisis potenciales de este tipo de instituciones, ya que su eficacia reside en el largo plazo y no en su acción coyuntural. El poder pensar dichas crisis potenciales es el mejor medio para afrontarlas y garantizar la permanencia. En efecto, teniendo en cuenta las características de la Red, teniendo en cuenta el rol central de las relaciones personales tanto a nivel vertical como horizontal, es necesario tener en cuenta que sectores de la Red pueden ser recuperados a partir de los “comités” de la Red, y no sólo a partir del eje central de sinergia.
Es compartiendo un cierto tipo de mística sobre la misión que las instituciones asociativas pueden guardar más eficazmente el “norte” y la mística tiene que ser compartida y reactivada sistemáticamente.Es gracias a estos procesos que se va constituyendo una pertenencia institucional consciente, de tal manera que cada uno de los miembros se convierta en defensor de la Red.
En el caso de Guatemala, esta preocupación por la “defensa de la Red” es fundamental, ya que lo político –acción política, proceso electoral, eficiencia de partidos políticos– es coyuntural y “oportunista”, lo que implica una gran movilidad de los actores, una recomposición inestable de las alianzas y una preocupación permanente por la constitución coyuntural de bases.
Los contextos de tensión política a nivel nacional, como los procesos electorales, son momentos en los que es necesario intensificar la acción defensiva. Siendo la Red de Grupos Gestores una organización con institucionalidad móvil y débil, puede convertirse en objetivo de actores políticos institucionales a partir de diferentes frentes a nivel territorial. En efecto, los partidos políticos, en su búsqueda de aliados y actores en lo local, pueden tomar como objetivo a las instituciones locales a través de las mismas lógicas: relaciones personales, redes de amistad, y redes de intereses.
Si bien es cierto que la Red Nacional no tiene ni la capacidad ni el interés por intervenir en lo que se refiere a las opciones personales; si la naturaleza de la interacción entre privado/público del estatuto de numerosos miembros de la Red es una de las condiciones potenciales de su eficacia, es evidente que la Red tiene un interés real en impulsar a actores políticos locales. Más difícil, sin duda, es administrar las relaciones con los grupos que se sitúan en el nivel de lo nacional. En efecto, la Red no puede comprometerse a nivel nacional y exigir a los actores locales que se incorporen a la misma opción estratégica.
organización de la red
La Red Nacional de Grupos Gestores está organizada como una asociación, contemplada en el régimen legal guatemalteco como tal, con personería jurídica para actuar, y constituida con el propósito de atender al desarrollo económico local mediante sus asociadas, –las entidades que la integran–, las que a su vez son asociaciones civiles legalmente constituidas. El objeto de la asociación declara que la Red Nacional de Grupos Gestores es de carácter no lucrativo, y de vigencia indefinida.
La asamblea anual de la asociación Red Nacional de Grupos Gestores se integra con los presidentes, y un miembro más seleccionado por ellos, de cada Grupo Gestor, y en ella se conoce los avances del año, comparándolos con lo planificado; se conoce también la situación económicofinanciera se elige a los miembros de la junta directiva cuando corresponde; y se conoce el informe de la auditoría externa. Para el caso de la elección de miembros para integrar la junta directiva, se procura que cada puesto lo ocupen representantes de diversos departamentos del país, y se sustituyen eligiéndose por la mitad, a manera de darle continuidad a las acciones de la junta directiva sin perder el conocimiento de lo que se está gestionando. La asamblea anual se organiza en los diversos departamentos del país en que existen Grupos Gestores, y se presenta alguna conferencia sobre los avances en las lógicas del desarrollo con énfasis en lo económicolocal.
La Asamblea General es la autoridad máxima de la Red Nacional de Grupos Gestores, siguiéndole en importancia en un segundo nivel la junta directiva, la que se integra con cinco miembros: presidente, vicepresidente, tesorero, secretario y vocal. Adicionalmente se cuenta en las reuniones de la junta directiva con el pastpresidente, así como con el gerente general, estos dos últimos con voz pero sin voto en la toma de decisiones.
Las funciones de la junta directiva son las propias de este tipo de entidades, especialmente el procurar la implementación de los planes anuales, así como la de gestionar apoyos de diversa índole, y representar a la asamblea ante los diversos institutos del Estado, tanto públicos como privados.
La junta directiva a su vez tiene la responsabilidad de preservar los recursos institucionales. Una función importante es la de planificar la sostenibilidad futura de la entidad, tema este último trascendente para el movimiento de los Grupos Gestores.
Como apoyo a la asociación, y tal como se ha comentado antes, se han constituido dos comisiones o “comités” específicos: de turismo y de fiscalización. El primero por cuanto la mayoría de Grupos Gestores han identificado el turismo como una de las potencialidades económicas más importantes. Y la de fiscalización revisa y audita, tanto la forma en que se gestionan los grupos, como los informes financieros de las oficinas “nodales” y la oficina Central. Las dos comisiones se integran con miembros de los Grupos Gestores, y son elegidas en la Asamblea anual correspondiente.
En un siguiente nivel se ubica la posición de gerente general, que tiene como función la operativización de los mandatos emanados de la junta directiva. El gerente general se reúne semanalmente con un pequeño comité (integrado por el presidente de la junta directiva y su tesorero), para avanzar los temas urgentes. El gerente general cumple con las funciones inherentes a su cargo, y su selección es muy escrupulosa, a manera de contar con una persona entendida en desarrollo y en administración.
La gerencia general cuenta con un asistente que le apoya en la temática de comunicación, una función central en un sistema que opera en red, como el de los Grupos Gestores que se encuentran dispersos en casi todo el territorio nacional, y que gozan de autonomía.
En un cuarto nivel de la organización se ubican la Coordinación de Grupos Gestores y Servicios de Desarrollo Empresarial, que se ocupa de atender a los Grupos Gestores, los “nodos”, a los expertos en identificación de potencialidades económicas, sistematización de experiencias del modelo y la prestación de servicios de desarrollo empresarial, entre esta última, contemplada el tema de turismo.
Los nodos son oficinas establecidas en lugares estratégicos que cuentan con personal técnico para atender a varios Grupos Gestores (entre 8 y 10), grupos que se ubican en territorios con similares lógicas económicas y que cuentan con sistemas viales de comunicación y lazos sociales históricos, que les hace ser territorios similares por naturaleza, como comarcas, independientemente que correspondan al mismo departamento o no. Esta estrategia de nodos facilita el que se pueda visualizar y promover acciones de desarrollo en esos territorios, para diversas temáticas, que van desde la infraestructura, hasta la producciónexportación de bienes y servicios.
Los nodos cuentan con la atención de la unidad ejecutora –conjunto de oficinas al servicio de los Grupos Gestores– que regularmente visita a los diversos Grupos Gestores para apoyarles en sus actividades, habida cuenta que los miembros de esos grupos son personas que colaboran de manera ad honorem, por lo que el tiempo que donan al movimiento es limitado, lo cual se complementa con el equipo técnico que labora en el nodo.
En ese mismo cuarto nivel se encuentra el puesto de Desarrollo Institucional, que es asistido por el profesional a cargo de la identificación y negociación con fuentes de financiamiento. Esta misma coordinación, a través del apoyo de un profesional en ciencias de la comunicación, vela por el desempeño eficiente del área de comunicación de la Red Nacional de Grupos Gestores.
Otro puesto del nivel cuatro es el de la gerencia administrativa y financiera, que se ocupa de los aspectos correspondientes, y que tiene la relación con los donantes y financistas de la Asociación Red Nacional de Grupos Gestores, así como de algunos de los proyectos que implementan estos grupos, y en cuya gestión ha sido solicitado el aval de la Red.
Un puesto adicional del nivel cuatro es la coordinación de proyectos institucionales, que con personal profesional, se ocupa de facilitar encadenamientos empresariales –productivos–, facilitar y coordinar el trabajo de las Mesas de Competitividad departamentales y municipales, como también la coordinación del sistema de comercialización que apoya a productores atendidos por la Red Nacional de Grupos Gestores.
Durante los años transcurridos desde su inicio, el movimiento de los Grupos Gestores ha venido desarrollando e implementando diversas metodologías de trabajo. Estas metodologías después de diseñadas son validadas en la práctica, y una vez cumplido este proceso, se sistematizan describiéndo las en manuales, de manera que toda la experiencia metodológica está validada y manualizada para uso de los Grupos Gestores. (pueden verse en la página web de la Red: www.gruposgestores.org.gt)
organización de la red
funciones De la red nacional De Grupos Gestores
Para dar cumplimiento a los objetivos planteados por la Red Nacional de Grupos Gestores, la institución viene cumpliendo diferentes roles y funciones, dentro de las cuales resaltan las siguientes:
- Representación de los Grupos Gestores a nivel nacional;
- Coordinación de estrategias de trabajo de los Grupos Gestores;
- Realización de alianzas con instituciones públicas y privadas, nacionales e internacionales;
- Apoyo en la gestión y ejecución de proyectos de fortalecimiento de los Grupos Gestores;
- Desarrollo de metodologías de trabajo a favor de los Grupos Gestores;
- Apoyo a los Grupos Gestores para la identificación del potencial económico de su municipio;
- Apoyo a los Grupos Gestores para la medición de la competitividad de su municipio;
- Apoyo a los Grupos Gestores para la elaboración de agendas de competitividad municipal;
- Apoyo a los productores y empresarios en la formulación y gestión de proyectos productivos;
- Enlaces para la asistencia técnica a productores;
- Vinculación de mercados, ferias especializadas y ruedas de negocios;
- Apoyo a los Grupos Gestores en la formulación y gestión de proyectos de pre-competitividad;
- Promoción de la asociatividad empresarial a través de asociaciones de productores y de clusters;
- Apoyo a los Grupos Gestores en la identificación y desarrollo de encadenamientos productivos a nivel municipal y territorial;
- Gestión de infraestructura productiva;
- Capacitación de recurso humano en técnicas de desarrollo económico local;
- Organización de nuevos Grupos Gestores;
- Brindar asistencia técnica, administrativa y legal a los Grupos Gestores.
estrategia De la red nacional De Grupos Gestores
A lo largo de los años, los Grupos Gestores han logrado reproducir el modelo de una forma consistente, llegando a tener presencia en más de 100 municipios, ubicados en 18 departamentos del país, lo cual representa una cobertura del 80% del territorio nacional.
Con este rápido crecimiento, producido básicamente en los últimos cinco años, la estrategia estuvo concentrada principalmente en reproducir el modelo de los primeros Grupos Gestores, iniciándose el proceso de sistematización de algunas experiencias, el cual ha producido una serie de metodologías que han facilitado los procesos para los últimos Grupos Gestores organizados.
El modelo de los Grupos Gestores es un modelo de desarrollo económico local aún en construcción, por lo que a lo largo de estos años, cada uno de los Grupos ha realizado su propio aporte al modelo. Bajo este concepto los Grupos Gestores han venido realizando una serie de actividades en diferentes ámbitos de acción, dentro de estas pueden mencionarse las siguientes:
a) Precompetitividad: acciones encaminadas a mejorar el clima de negocios del municipio, para lo cual se ha promovido la asociatividad de actores/productores, organizando las “mesas de competitividad”, tanto a nivel municipal como departamental y regional.
b) Competitividad: incluyen las inversiones productivas a través de proyectos productivos, como el apoyo a la producción de bambú, chocolate, artesanías, turismo, cultivos bajo invernadero; la capacitación de la mano de obra, la introducción de tecnología; como ejemplo: la dotación de una clasificadora de frutales deciduos, etcétera.
c) Social: buscan el desarrollo de proyectos sociales, desde la gestión de escuelas, apoyo a campañas de vacunación, hasta celebraciones especiales para los niños pobres. Cabe mencionar que éstas actividades no son el centro de atención de un Grupo Gestor, pero son instrumentos para consolidarlos y para visibilizarlos en la comunidad o municipio en que actúan.
d) Ambiental: acá se incluyen esfuerzos desde reglamentos ambientales, proyectos de implementación de basureros, hasta consultorías para el diseño de sistemas de tratamiento de desechos sólidos para mancomunidades.
e) Organización: en esta área los Grupos Gestores realizan acciones destinadas a consolidar su organización, incluyendo la renovación de sus membresías, establecer sus planes de trabajo, la definición de comisiones, etcétera.
Esta amplia cobertura de ámbitos de acción, y el rápido crecimiento de Grupos Gestores, ha restado efectividad y especialidad en el tema de desarrollo económico local, por lo que la nueva estrategia del modelo propone fortalecer la puesta en práctica de cuatro componentes claves, siendo estos:
1) Reenfoque en el desarrollo económico local.
2) Descentralización y organización por territorios.
3) Autosostenibilidad.
4) Participación en la construcción de políticas públicas.
nuevo enfoque en Desarrollo económico local
Cada Grupo Gestor dispone de una planificación Del de largo plazo que le brindará el marco adecuado para la respectiva programación de futuras acciones. Las acciones que los Grupos Gestores han venido realizando en el tema de desarrollo económico local, se agrupan en dos grandes áreas: las iniciativas y proyectos de precompetitividad, y las iniciativas y proyectos de competitividad.
Hasta hace poco tiempo la mayor parte de Grupos Gestores estuvo más implicado en acciones de precompetitividad que en acciones de competitividad, situación que ha permitido realizar importantes contribuciones al clima de negocios de su municipio, pero a costa de proyectos productivos que se han dejado de diseñar y promover. Por tanto, estos esfuerzos no han permitido llegar al objetivo final del modelo de los Grupos Gestores, el cual se alcanza cuando efectivamente se han incrementado los ingresos de la población, producto de las nuevas o mejores fuentes de empleo, creadas a partir de la inversión realizada en proyectos productivos, situación que sólo puede alcanzarse mediante el impulso de acciones en el área de competitividad.
Por lo anterior la nueva visión del modelo plantea el reto de dar prioridad al impulso de la competitividad, sobre acciones de precompetitividad las que, a partir de la conformación de Mesas de Competitividad municipales, departamentales y regionales, corresponde a estas las acciones que favorezcan el clima de negocios y la competitividad territorial.
Descentralización y organización por territorios
Debido a la cantidad de Grupos Gestores dispersos en prácticamente todo el territorio nacional, se vio la necesidad de buscar estrategias bajo las cuales poder atender en forma efectiva y eficiente el quehacer de cada una de estas organizaciones en su rol de promotores del desarrollo económico local.
Ante este panorama se ha definido el establecimiento de “oficinas nodales” para acercar el servicio que presta la Unidad Ejecutora de la Red, a cada uno de los Grupos Gestores. Para ello se cuenta en la actualidad con nueve “Oficinas Nodales” estratégicamente ubicadas en el territorio nacional y en donde se concentra una densidad importante de Grupos Gestores.
Esta estrategia de descentralización implica también la organización de los Grupos Gestores por territorio, representados en cada nodo, por lo que de acuerdo al estudio que se realizó, se han definido los nodos que deberían establecerse, y qué Grupos Gestores quedan integrados en cada nodo. Esto permitió a su vez el establecimiento de iniciativas y acciones que rompen la cobertura municipal de los Grupos para adquirir una cobertura territorial, lo cual permite hacer más efectiva la labor del modelo en busca del desarrollo económico local y territorial.
Se presente a continuación el mapa de Guatemala, indicando por medio de puntos los lugares en que se ubican los 102 Grupos Gestores actuales. Así mismo, se indica por medio de ruedas más amplias la ubicación de los nodos, que son las oficinas de apoyo a los diversos Grupos Gestores que se encuentran en un territorio con lógicas económicas similares.
mapa de cobertura de Grupos Gestores y nodos
